Каким образом и в какой степени мотивационная. Контрольная работа моивация деятельности и управление конфликтом

- 29.14 Кб

Тимощенко Ксения MBA-112(A)

УЧЕБНАЯ КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ « МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ МЯСОКОМБИНАТА»

Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?

Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “ пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.

Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Он описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

Мотивационная политика Романова направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека, а именно «потребность в уважении» и «потребность в самовыражении». Потребность в уважении ярко проявилась, когда работники стали работать в группах, начали принимать участие в принятии общего решения, отвечали за отбор, подготовку, а главное ОЦЕНКУ персонала, соответственно появилось ощущение собственной значимости. Потребность в самовыражении мы можем проследить, когда каждый работник принимает участие в управлении организацией, разрабатывает и внедряет новые технологии. Кроме того, принятая новая система оплаты по результатам, способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.

Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

В результате исследований Герцбергом были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Романов концентрировал внимание и на факторах «здоровья», и на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации.

К гигиеническим факторам относится то, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон (межличностные отношения)

Работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу, по тому, как они коммуницируют с членами группы, по их отношению к групповой работе как таковой, по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности (характер контроля, условия труда). Работники сами производили проверку качества продукции (контроль).

К мотивирующим факторам относятся:

Одна из бригад разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе (соответственно, по теории мотивации мы можем выделить здесь ответственность, признание и рост возможностей).

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы (по теории мотивации - ощущение успеха, ответственность, признание и продвижение по службе).

Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума – это степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Наибольший результат здесь достигается в том случае, если работники уверены, что их усилия достигнут цели, и дадут возможность получить особо ценное вознаграждение (крупный доход). И в то же время мотивация к труду ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко. При реализации этой теории на практике это означает, что еще до начала работы необходимо установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.

Успех политики использования мотивационной теории ожидания заключается в том, что рабочие не просто ходят на работу, но и получают от неё моральное и материальное удовольствие. Оно заключается в том, что рабочие чувствуют свою значимость в процессе производства и могут влиять на результат. Они ставят новые цели и стремятся к их достижению. С материальной стороны рабочий ожидает вознаграждение за свой труд и профессионального признания. Но самое главное, что если работник не получает морального удовольствия от рабочего процесса, возможно даже испытывает некоторое отвращение, то какую бы высокую зарплату ему не платили – хороших результатов он не покажет никогда. Поэтому важно уравновесить значимость показателей материального и морального удовольствия от рабочего процесса.

Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

В рамках системы оплаты труда предложенной Романовым фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия, индивидуальное участие в разделенной прибыли, основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляет его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались:

по их вкладу в групповую работу;
по тому, как они коммуницируют с членами группы;
по их отношению к групповой работе как таковой;
по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемой работнику в случае достижения определённых результатов организации в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Выплачивая премию тому или иному работнику, руководитель оценивает его профессионализм, стимулируя его к более качественному труду, одновременно с этим стимулирует его коллег к достижению высших результатов.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Я думаю, что верное использование подобной мотивационной программы даст положительные результаты на любом производстве, в том числе и в отрасли нематериального производства (например, торговля, ЖКХ, консалтинговые услуги, системы здравоохранения, спорта, культуры и т.д.).

Мотивация определяет не просто желание работать, а работать качественно, а для любого работодателя критерий качества должен быть превыше всего. И только используя подходящую и справедливую систему оплаты труда, предоставляя работникам комфортные условия труда и разработанную мотивационную систему, можно добиться высоких результатов, и как следствие, высоких доходов и создать себе ИМЯ, заслужить уважение конкурентов.

Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате?

Обоснуйте свой ответ.

Больше склоняюсь к положительному ответу.

Во-первых, потому что там существенна и возможна перспектива карьерного роста. Причем в случае, описанном в этом кейсе, перспектива абсолютно реальная для тех, кто действительно ХОЧЕТ работать. Упор делался на то, что «Люди хотят быть великими», а это подстегивает желание достигать новых высот.

Во-вторых, на производстве можно не просто выполнять однообразную работу, но и развиваться профессионально (осваивать новые технологии производства, рецептуру, изучать рынок, быть ответственным за качество). Более того развиваться и нравственно (понимать что от тебя многое зависит, чувствовать себя необходимым звеном цепи производства). Романов постановил, что один из факторов успеха его бизнеса заключался в том, что «любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы». Когда человек ощущает свою многозадачность, то соответственно, появляется уверенность в своей ценности на рынке труда.

В-третьих, высокий командный дух – это также отличная мотивация к работе. Потому что работник начинает ощущать не только ответственность за себя, но и за тех, кто с ним работает, так как только совместно можно достичь очень высоких результатов. Романов отметил, что «сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения». Здоровая конкуренция придает сил и выводит командную работу на новый уровень.

Краткое описание

Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. М.В. Ломоносова

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

ДЗ: Мотивация деятельности

Выполнила студентка 304 группы Гаврилова Кристина Валерьевна

Москва

2010

Ответы на вопросы

Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Мотивационная политика Романова в большей степени направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека.

Потребность в уважении, соучастии : люди стали работать в группах, стали принимать участие в принятии решения, отвечали за отбор, подготовку, оценку и увольнение работников, то есть появилось ощущение своей значимости.

Потребность в самовыражении : каждый принимает участие в управлении организацией, может изобрести и разработать новую технологию, новая система оплаты по результатам способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.

Объясните успех политики использования мотивационной теории

ожидания.

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Людям говорят, что вы от них ожидают, тем самым влияя на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивируя их.
Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

Романов обратил внимание и на факторы «здоровья» и на мотивационные факторы.

Факторы «здоровья»: изменились политика компании и методы руководства, улучшились отношения в коллективе, заработная плата стала зависеть от личных результатов.

Мотивационные факторы: люди почувствовали себя значимыми, получили признание, теперь наивысший уровень выполнения работы каждым случит и его интересам, и интересам предприятия, а главное люди связывают себя с компанией и результаты ее деятельности связывают со своим вкладом, своей работой.

Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Заработная плата складывается из постоянной и переменной части. Переменная часть вознаграждения формируется по результатам труда и выплачивается раз в полгода.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Возможен, так как люди принимают участие в принятии решения, вовлечены в управление организацией, чувствуют свою необходимость и связывают свои личные интересы с интересами компании.

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов

для следующих лиц:

вас лично на работе:

1. чувство удовлетворения от проделанной работы

2. признание, уважение

3. карьерный рост

4. повышение заработной платы

5. повышение условий труда

квалифицированного рабочего:

1. карьерный рост

2. признание в компании

3. повышение заработной платы

4. дополнительные льготы

5. чувство достижения

служащего в конторе:

1. благоприятные рабочие условия

2. разнообразие в деятельности

3. похвалы

4. свободное время

5. повышение заработной платы

профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1. познание нового

2. чувство, что выполняешь что-то нужное обществу

3. статус

4. хорошие отношения в коллективе

5. возможность проявить свою индивидуальность

неквалифицированного работника:

1. повышение заработной платы

2. возможность обучения

3. благоприятные условия труда

4. перевод на другую работу

5. наличие свободного времени

Лист желаний

Вещи,

которые вам хочется

получить в жизни

Какую потребность

(потребности)

данное желание

может удовлетворить?

Какая мотивационная

теория лучше объясняет

выбранные вами

потребности?

Краткосрочные желания:

1) закончить бакалавриат МГУ с красным дипломом

2) Поступить в магистратуру

Потребность в уважении.

Потребности развития.

Потребность в успехе.

Теория Макклелланда.

Теория ожиданий.

Долгосрочные желания:

1) устроиться на престижную, перспективную работу

2) создать семью

Потребность в самоутверждении, самовыражении.

Потребность в уважении.

Потребность в успехе.

Потребность в любви.

Потребность в причастности.

Иерархия потребностей Маслоу.

Теория мотивации К.Альдерфера.

Теория Макклелланда.

- 254.28 Кб

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".Гигиенические факторы Герцберга:

политика фирмы и администрации;
условия работы;
заработок;
межличностные отношения начальников с подчиненными;
степень непосредственного контроля за работой

Мотивацией для студента :1 престижность будущей профессии, 2. возможность получать стипендию, 3. наличие места в общежитии, 4 отношения с другими студентами в группе, 5. отношение с ректором или деканом факультета.

Мотивацией для высококвалифицированного сотрудника: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4, редкие конфликты на работе, 5.возможность работать по специальности.

Мотивацией для кассира: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4. безопасность труда, хорошо оборудованное рабочее место.

Мотивация врача. 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда,4. возможность проходить обучение на международных семинарах,5. возможность открыть свою клиническую школу

Мотивация неквалифицированного работника: 1. наличие потребности в его работе. 2. Небольшой объем работ, 3. хорошая оплата труда,4. возможность в перерывы отдохнуть или согреется в помещении, наличие рабочих инструментов.

ЛИСТ ЖЕЛАНИЙ

Заполните приведенную ниже таблицу:

ЖЕЛАНИЕ (долгосрочное или краткосрочное)*	ПОТРЕБНОСТЬ (которая будет удовлетворена, если желание исполнится)**	(максимально ясно объясняющая сущность данной потребности)
Краткосрочные
Желание пообедать	физиологическая	Т.Маслоу
Желание лечь спать	физиологическая	Т. Маслоу
Желание выйти на прогулку	физиологическая	Т. Маслоу
Желание заняться спортом	физиологическая	Т. Маслоу
Желание навестить родных	социальная	Т. Маслоу
Желание прочитать газету	социальная	Т. Маслоу
Желание купить ботинки	физиологическая	Т. Маслоу
Желание послушать музыку	личностная	Т. Маслоу
Желание сделать подарок	личностная	Т. Маслоу
Желание посмотреть фильм	личностная	Т. Маслоу
Долгосрочные
Получить образование	личностная	Т. Маслоу
Получить престижную работу	личностная	Т. Маслоу
Получить высокую должность	власти	Маккеланда
Купить хороший автомобиль	личностная	Т. Маслоу
Стать депутатом	власти	Маккеланда
Стать бизнесменом	успеха	Маккеланда
Стать политическим лидером	Потребность в причастности	Маккеланда
Стать инвестором	Личного роста	Т. Маслоу
Написать книгу	Потребность в причастности	Альдерфера
Открыть музей	Потребность в причастности	Альдерфера

* придумайте по 10 краткосрочных (на день, сейчас) и 10 долгосрочных (на месяц, год

вперед) желаний;

** формулируйте потребности на основе изученных мотивационных

Задание 7.

Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Ответ:

Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу в полной мере. Работники мясокомбината получая заработную плату удовлетворяют свои потребности в еде, одежде, удовлетворяются их социальные потребности - они имеют хорошую работу и мотивационная политика директора привела к удовлетворению их личностного роста. Они стали рабочими, от труда которых зависит конкурентоспособность продукции, они своим трудом влияют на размер прибыли предприятия.
Успех политики использования мотивационной теории ожидания основан на том, что работник кроме материального улучшения своего положения получает психологическую удовлетворенность трудом. Это очень важно, потому что ему делегируются полномочия руководства, повышается личная самооценка, работник растет как профессионал, так как выступает уже в роли исследователя, проверяя качество продукции, состояние продаж в торговых точках, ведя переговоры с поставщиками по приобретению вакуумной упаковки.
Да, так как на предприятии создана комфортная атмосфера для работы. В случае, даже если человек не справляется с работой, то он проходит курсы переподготовки, не лишается рабочего места и дохода.
Напрямую нет, но косвенно конечно. Психологическое здоровье напрямую благотворно воздействует положительно на физическое здоровье.
В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. – это система «осознанного ожидания», т.е. работник заранее знает о размере возможного вознаграждения за свой труд. Она сходна с широко применяемым ныне «% от продаж». Но здесь мотивация более глубокая, так как материальные интересы переплетаются с моральной удовлетворенностью.
Да вполне возможен. Это хорошая система мотивации работников. Самое главное у этой системы очень широкий положительный социальный эффект- домой с работы человек приходит с хорошим настроением и все окружающие так же получают заряд оптимизма. Человек не гасит стресс алкоголем, нет вызовов милиции, спокойная доброжелательная обстановка в обществе.

Задание 8.

Петр Груздев

«Орион» - это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции во всех странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке. Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.

Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой - это популярный в этом городе хоккей, а летом - русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними вне меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это выглядело следующим образом.

Позапрошлый год 12 дней (5 случаев) Прошлый год 9 дней (7 случаев) Текущий год 10 дней (8 случаев)

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода. Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы - причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося. Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

Краткое описание

Задание 1.
Нeoбxoдимo иccлeдoвaть ocнoвы влacти пo paзличным дoлжнocтям.
Пpoдeмoнcтpиpoвaть paзличия вo мнeнияx oб ocнoвax влacти.
Пpopaнжиpунтe дoлжнocти c тoчки зpeния вceй влacти, кoтopую oни дoлжны имeть в cвoиx opгaнизaцияx. Пocтaвьтe «1» пepeд тoй дoлжнocтью, кoтopaя, пo вaшeму мнeнию, являeтcя нaибoлee «влacтнoй» в укaзaннoй opгaнизaции, и «15» - пepeд дoлжнocтью, кoтopaя нaимeнee «влacтнaя» в дaннoй opгaннзaцни. Нe зaбудьтe пocтaвить oт «2» дo «14» вo вcex ocтaльныx cлучaяx.

Персонала

Цель: формирование системы знаний о мотивации трудового поведения персонала.

План:

1. Понятие мотивации и стимулирования. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

2. Основные содержательные (внутриличностные) теории мотивации.

3. Основные процессуальные теории мотивации.

4. Влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию персонала организации.

5. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации.

6. Решение практических ситуаций.

Основные понятия: понятие мотивации и её роль в достижении целей управления организацией. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Сущность основных теорий мотивации и реальность современного российского бизнеса. Содержательные теории мотивации (теории А.Маслоу, Mc. Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Херцберга). Процессуальные теории мотивации (теории Д. Аткинсона, С. Адамса, Б. Скиннера, В. Врума, Э. Лоулера и Л. Портера). Мотивационные принципы организации труда. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Системы оплаты труда. Новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Компенсации. Материальная помощь. Социальное, медицинское и пенсионное страхование. Нематериальные методы мотивации.

Решение практических ситуаций

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и ответьте на следующие вопросы:

2. Объясните успех политики использования мотивационной Теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что, вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Ситуация 2

Вопросы для обсуждения:

1. По какой причине, с вашей точки зрения, в компании Lora использовалась вышеописанная система оплаты? Считаете ли вы ее эффективной?

2. Исходя из анализа системы оплаты в компании Lora определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

3. Какие ошибки были сделаны московскими руководителями Сергея Иванова в области управления персоналом?

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении сотрудников, ранее работавших в Lora?

Сергей Иванов устроился на работу в компанию Lora в ноябре 1998 года. После кризиса российское отделение компании понемногу восстанавливало свою активность, приглашая тех работников, которые были сокращены в августе, а также новых работников на места тех, кто уже успел найти новую работу. Сергей и сам стал жертвой кризиса - получив в качестве выходного пособия двухмесячный оклад и подержанную «Ауди-80», он вынужден был покинуть Schwepps, в котором проработал торговым представителем три года.

Компания Lora является крупным мировым производителем парфюмерной продукции и имеет представительства и филиалы в 70 странах мира. В России головной офис компании находится в Москве, небольшие представительства расположены по всей стране, практически во всех крупных городах. В российском филиале компании работает около 500 человек.

Lora набирала не только торговых представителей. Лучшим из прошедших собеседование кандидатам предлагалось место менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Сергей был польщен, узнав, что он успешно прошел собеседования с директором по персоналу и коммерческим директором компании и оказался в числе лучших кандидатов для работы в представительстве коммерческой службы компании в Санкт-Петербурге. Кроме него в представительстве уже работала одна девушка, Анна, а по результатам собеседования были приглашены еще 4 молодых человека. Таким образом, команда Питера формировалась практически заново.

Руководителем представительства был назначен бывший московский торговый представитель Алексей Петров, успешно отработавший год на секторе оптовых клиентов Золотого Кольца (подмосковных городов). В дополнение ко всем благам, предусмотренным для этой позиции, компания предложила Алексею вполне достойную компенсацию за съем трехкомнатной квартиры в Петербурге.

Ситуация, когда человека посылали в столь длительную командировку, не была необычной для компании Lora. Представительства существовали во многих российских городах, где сложно было найти или вырастить достойного руководителя. Однако в Питере всегда работал «местный» шеф, имеющий опыт работы торговым представителем в этом городе. Уже после того, как Алексей принял предложение, коммерческий директор компании Lora сказал ему в курилке: «Не беспокойся, это на полгода, не больше. Тебе просто нужно вырастить нового шефа Питера, а там - можешь возвращаться домой...»

Уже через месяц работы в Lora Сергей понял, что именно его «растят» на руководителя питерского представительства. Он сразу же фактически попал на вторую по значимости должность, так как занимался продажей продукции компании четырем основным дистрибьюторам в регионе. Алексею оставалось лишь подписывать наиболее важные документы и изредка присутствовать на наиболее ответственных переговорах.

Сергей был опытным торговым представителем и быстро нашел общий язык со своими клиентами. Он не хватал звезд с неба, но работал четко, а главное много. Он редко возвращался с работы раньше 9 вечера, а утром в 9.00 уже назначал первую встречу с клиентом, хотя никто никогда не проверял, когда начинается и заканчивается его рабочий день. У Алексея было намного больше проблем с другими представителями, и он интересовался делами Сергея лишь когда приходило время выписывать ему очередную премию по итогам месяца...

Эти самые премии и были практически тем единственным, что не вполне устраивало Сергея в его «партнерстве» с компанией Lora.

Сама система оплаты труда в коммерческой службе была весьма сложной и запутанной. Сотрудник коммерческой службы получал фиксированную часть зарплаты за то, что он просто приходил на работу. Кроме этого, при условии выполнения индивидуальной программы продаж, сотрудник получал премию: при выполнении 100% программы - 100% премии, 120% - 120%. Даже при выполнении программы продаж на 90% работнику выплачивалась премия в размере 70%. Фиксированная зарплата и премия составляли примерно одинаковые части. Иногда премия разбивалась на две части, например. половину составляло выполнение программы, а половину - достижение поставленных задач в области мерчандайзинга. Иногда руководителю представительства выделялся бюджет для достижения неких актуальных приоритетов компании - тогда представитель имел возможность получить дополнительную премию. Ежегодно представитель, проработавший в компании больше года, участвовал в прибыли компании, то есть получал дополнительные выплаты, приблизительно равные месячному окладу. Расчет зарплаты и премии производился в так называемых пунктах, размер которых периодически индексировался в зависимости от инфляции и уровня прибыли компании.

Помимо прямых выплат торговые представители имели и другую часть компенсационного пакета. Представителю практически в бесконтрольное пользование предоставлялась служебная машина, которая была полностью застрахована и обслуживание которой полностью брала на себя компания. Ежемесячно представитель получал бесплатную продукцию компании (парфюмерно-косметические средства) на весьма значительную сумму, реальное использование которой тоже никто не контролировал. Также предоставлялась медицинская страховка высокого уровня, компенсация питания, оплата мобильного телефона, оплата ежемесячного однодневного обучения в Москве и другие незначительные льготы.

Одним словом, оценить размер получаемого вознаграждения конкретного сотрудника в конкретный месяц было очень сложно. Во-первых, выполнение плана продаж не всегда полностью зависело от усилий представителя, особенно в случае Сергея. Он работал с крупными клиентами, российскими предприятиями, которые «планировали» закупки в соответствии со своими финансовыми возможностями и своеобразным представлением о законах развития бизнеса вообще. Поставки и отгрузки часто срывались по вине клиентов - выполнение плана торговым представителям было сложно спрогнозировать. Во-вторых, невозможно было предвидеть изменение уровня так называемого пункта, который менялся Москвой раз в 3-4 месяца на 10-15%. В-третьих, невозможно было оценить стоимость нематериальных выгод, таких как использование автомобиля или мобильного телефона в личных целях и т. п.

Сергея, человека системного по натуре, естественно Пугала неопределенность и совершенная непредсказуемость того, какую зарплату он получит в следующем месяце. Через несколько месяцев работы в компании, он понял, что фактически не может планировать свои доходы, что он мог делать раньше, получая фактически в два раза меньше.

Самое обидное заключалось в том, что, работая на позиции менеджера по ключевым клиентам, Сергей действительно не мог повлиять на результаты своей работы. Простой представитель, как, например, Максим, с которым он чаще прочих общался в последнее время, имел гораздо большее влияние на ситуацию. В конце месяца ему лишь стоило приложить небольшое усилие, чтобы выполнить программу не на 90, а на 100%. Максим работал напрямую с 30 магазинами и мог найти среди них такой, который купил бы продукции немного больше, чем ему реально было необходимо. В удачные месяцы Максим мог «притормозить» своих клиентов и выполнить ровно 120%, чтобы в следующем месяце не столкнуться с «перегрузом» клиентов. Максим занимался строительством новой квартиры и с уверенностью говорил о своих планах.

Между тем прошло полгода, и Алексей начал готовиться передавать дела. Действительно, он был уверен в том, что Сергей станет хорошим руководителем представительства, знакомым не понаслышке с основными игроками на рынке Петербурга и имеющим хороший опыт работы представителем в Schwepps. Алексей был уверен и в том, что Сергею удастся успешно руководить командой, он пользовался большим авторитетом и уважением у торговых представителей, хотя и был несколько замкнут. Кроме того, жена Алексея, оставшаяся в Москве, ждала ребенка и поторапливала мужа с возвращением в первопрестольную.

В июне 1999 года в город с очередным визитом приехало высокое руководство. Санкт-Петербург несколько отставал по развитию от других регионов страны - эта причина была официальным поводом для визита. Неофициальным же были белые ночи, увидеть которые мечтал недавно переведенный в Россию из Парижа генеральный директор компании. Результаты визита были неоднозначны - дирекция выявила огромный потенциал быстро развивающегося города и выделила 2 дополнительные ставки торговых представителей для северной столицы. Результаты работы Алексея были оценены как воодушевляющие, вследствие чего Алексею было настоятельно предложено остаться работать в Питере.

В компании Lora не принято отказываться от настоятельных рекомендаций высшего руководства, поэтому в течение следующего месяца Алексей перевез в Питер жену.

Прошел еще год, прежде чем Сергей окончательно перестал верить в то, что станет руководителем представительства. Собственно, не власть над коммерческой командой, теперь уже из 8 человек, привлекала его. Руководитель представительства получал фиксированную зарплату, а премией поощрялся только в редких случаях поистине крупных достижений. Алексей получил, наконец, предложение вернуться в Москву на позицию директора региона Урал-Сибирь. А в Питер прислали нового шефа - Евгения Сидорова из мурманского представительства компании.

Три месяца спустя Сергей Иванов уволился из компании Lora по собственному желанию. Возможно, он проработал бы дольше, однако случайно увидел в газете объявление о наборе менеджера по работе с ключевыми клиентами в компанию Nesse. Он прошел собеседование с необычайной легкостью человека, довольного жизнью и работой. Предложение компании Nesse, которое не заставило себя ждать, поразило его своей привлекательностью.

Оставаясь, фактически, на аналогичной позиции, Сергей получал в подчинение 12 человек торговых представителей. Компенсационный пакет состоял из зарплаты, которая была почти в 2 раза выше, чем сумма фиксированной части в компании Lora.

Зарплата была полностью фиксирована и выплачивалась в рублях. Сотруднику, как и на прежнем месте работы, предоставлялась машина и медицинская страховка. Сергей согласился не раздумывая. Давняя мечта о планировании доходов осуществлялась. Сергей отказался далее от корпоративной поездки в Египет, организованной компанией Lora, чтобы поскорее приступить к работе в Nesse.

Еще через три месяца руководителем представительства компании Lora в Питере стала Анна, единственная девушка, которая пережила с компанией Lora кризис. Максим, претендовавший на это место после ухода Сергея, послал свое резюме в компанию Nesse, что настоятельно рекомендовал ему Сергей все эти три месяца. «Приходи, - говорил Сергей, - мне здесь одному скучновато. Знаешь, не хватает нашей гонки за удачей, все прописано, выше головы не прыгнешь».

Как и Сергей, Максим успешно прошел собеседование и уже планировал писать заявление об уходе, когда ему позвонили из отдела персонала компании Nesse, чтобы сообщить об отказе в приеме на работу. Обескураженный Максим попросил объяснить причину. «Извините, но у нас уже есть негативный опыт приема на работу сотрудников из компании Lora. Нам кажется, что мы не сможем заинтересовать Вас нашей системой оплаты труда».

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

3. Лукьянчикова Т. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих // Управление персоналом. – 2008. - №3. – С.68-72.

4. Трудовой кодекс: офиц. текст: с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

5. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

6. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416с.

Если бы я оказалась перед выбором, на какого начальника работать, то без сомнения выбрала человека с большими потребностями в достижениях.

Я считаю, что готовность и желание человека выполнять свою работу, внутреннее стимулирование, желание добиваться поставленных перед собой целей являются одними из ключевых факторов успеха. Работать на человека с потребностями в достижениях – значит осознавать, что все, что он имеет – только его заслуга, личные достижения, собственный труд и упорство. Следовательно, такой начальник будет только поддерживать и поощрять работников, их желание работать, творить, создавать. Он заинтересован замотивировать своих сотрудников, обеспечить их обучение и переподготовку, т.к. он знает, что от этого во многом зависит процветание и будущее компании.

Начальник с большой потребностью во власти не будет интересоваться мотивами и желаниями сотрудников. Им придется выполнять только его указания, они не смогут творчески развиваться, так как будут полностью зависеть от начальства.

Мне кажется, что близкие связи с начальством – не лучший вариант, ведь намного интереснее добиваться личного успеха самостоятельно, не прибегая к помощи близких, хотя это и не так просто.

2. Ситуация для анализа «Мотивация работников мясокомбината»

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова
удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребностям из иерархии Маслоу следующим образом:

А)физиологические потребности: - на их удовлетворение направлена хорошо организованная система оплаты труда. В рамках этой системы фиксируется процент доналоговой прибыли делился каждые 6 месяцев между всеми работниками предприятия. эти потребности работников абсолютно удовлетворены.

Б)Потребности в безопасности и уверенности в завтрашнем дне - на их удовлетворение направлены следующие меры: высокая, стабильная заработная плата, участие в разделённой прибыли; индивидуальная система проверки качества продукции самими работниками. Эти потребности удовлетворяются на 100%.

В)социальные потребности – удовлетворяются за счёт чувства принадлежности каждого работника к организации, также за счёт чувства социального взаимодействия в данной организации. Эти потребности удовлетворяются полностью.

Г)Потребности в уважении – удовлетворяются за счёт участия каждого работника в процессе производства, внедрении инноваций самими работниками, разработка новой системы оплаты труда, внедрении новой системы оценки трудовой деятельности каждого работника. Эти потребности удовлетворяются полностью.

Д)потребности самовыражения – удовлетворяются за счёт внедрения системы участия работников в принятии решений относительно качества продукции, внедрения новых технологий в производство, оценки уровня выполнения работы каждым работником;

Относительно отбора, подготовки и оценки работников, относительно графика работы, бюджета, измерению качества и обновлению оборудования. Эти потребности удовлетворяются на 100%.

2.Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

Успех политики использования мотивационной теории ожиданий заключается в следующем: руководители предприятия установили твёрдое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение дается только за эффективную работу. Менеджеры сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушилиим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

3.Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте
свой ответ.

Мы бы хотел работать на подмосковном мясокомбинате, т.к.:

1) здесь существует очень эффективная система мотивации работников

2) здесь очень хорошие условия для самореализации

3) здесь всё зависит от наших способностей, знаний, навыков и нашего желания

4) здесь очень благоприятный организационный климат

5) справедливая система оплаты труда

4.Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на
мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

Романов концентрировал своё внимание как на гигиенических факторах, так и на мотивационных.

Гигиенические:

1) политика его фирмы была направлена не улучшение условий работы

2) был назначен заработок, соответствующий вкладу работника в общее дело

3) контроль со стороны других работников

Факторы мотивации:

1) высокие шансы для продвижения по службе

2) всеобщее признание и одобрение результатов работы

3) высокая степень ответственности каждого работника

4) возможности творческого и делового роста для всех работников

5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Существующая система вознаграждения на мясокомбинате эффективна и прогрессивна. Индивидуальное участие в раздельной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым работником. Таким образом, работники получают заработную плату, соответствующую их вкладу производственный процесс. Эта система пробуждает работников к большей самоотдаче на рабочем месте.

6.Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Мы считаем, что подобная мотивационная программа могла быть использована на предприятиях различных отраслей с большим успехом, т.к. решающее значение имеет не вид отрасли, а ключевые элементы этой программы, такие как:

1) участие работников в процессе принятия решений

2) контроль за процессом производства со стороны работников

3) прогрессивная система оплаты труда.

3 Ситуация для анализа «Мотивация в Альфа-банке»

Какова характеристика системы материального стимулирования «Альфа-банка»?

1) разработка минимальных и максимальных границы вознаграждения для всех должностей в подразделениях одной подгруппы

2) утверждение на основании этих границ для каждого подразделения банка фонда заработной платы

3) ориентация на каждого работника

4) ориентация на изменения условий рынка труда

5) постоянная корректировка границ вознаграждения и фактической зарплаты.

6) материальное вознаграждение за победу в конкурсе между региональными подразделениями

7) разработана система неденежных материальных стимулов:

Полная медицинская страховка

Установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кратой

Выдача в пользование персонального автомобиля.

- связь с бизнес процессами

Опишите систему морального стимулирования, Какие формы морального стимулирования по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему?

1) разработана система корпоративных кругов банка

Ранжирование работников на 3 корпоративных круга по уровню должностной иерархии

Предоставление компенсационного пакета

Выдача корпоративных значков, выполненных из драгоценных металлов

2) награждения по итогам регионального конкурса:

Выдача дипломов

Присвоение звания «Лучший филиал года»

Деловое поощрение

Освещение в корпоративной газете «Альфа-навигатор»

Обучение корпоративное (семинары, стажировки и т.д.), не корпоративные (конференции Зап.Стран)

Наиболее эффективным проявлением морального стимулирования, как мне кажется, создание 3 корпоративных кругов. Это мероприятие рассчитано на большой круг участников, подогревает здоровую конкуренцию, а следовательно, ведет к большей результативности труда. Каждый сотрудник находясь в определенном круге чувствует свою значимость и надобность, не говоря уже о статусе, а если статус, то соответственно и з/п, что тоже не мало важно.

Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А.Маслоу?

- Самовыражение -Признание, самоутверждение -Причастности и принадлежности - Безопасность

- участие специалистов банка в международных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными компаниями. - проведение корпоративного тренинга-семинара для секретарей «Психология делового общения. Делопроизводство» - проведение конференций руководящего состава - предоставление большой степени самостоятельности работникам - реализация «Концепции организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-Банк». - стажировка специалистов региональных подразделений банка -создание корпоративных кругов - проведение круглых столов (семинары-совещания по функциональным направлениям) - медицинское страхование

Основываясь на теории мотивации Ф.Герцберга, выделите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Альфа-банком». Каковы они?

Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ.

Безусловно, конкурс между региональными подразделениями банка является мотивирующим фактором, так как, прежде всего, служит стимулом к успешной работе самих подразделений. Рамки соревнований заставляют каждое подразделение и каждого работника раскрывать свой потенциал и работать в полную силу.

Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда?

Система обучения работников ОАО «Альфа-банк» дает работникам возможность повысить свою квалификацию, обучиться новым навыкам, обменяться опытом. Все это помогает работнику утвердиться в себе, развить желание к работе и достижению поставленных внешних и внутренних задач. Именно вера в себя, осознание своей значимости и компетентности стимулируют работника приступить к своей деятельности с новыми силами.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы в небольших организациях, других отраслях?

Подобная мотивационная программа может быть с успехом реализована и в небольших организациях, и также в других отраслях. Но, конечно, важно учитывать масштабы предприятия, возможности и в соответствии с этим выбирать соотношение материальных и моральных мотивов, выбрать конкретные формы мотивов, применять индивидуальный подход к работникам.

4 Ситуация для анализа «Кому платить?»

На наш взгляд, для оптимального решения данной проблемы необходимо выступить на совете директоров и предложить разработать компромиссный план, который будет разделять бонусы между руководством и рабочими.

Соотношение бонусов должно быть в большей степени реализовано в пользу работников, которые непосредственно участвуют в основной деятельности. В случае отказа от собственного обещания в виде выплаты премий руководство может полностью демотивировать работников, снизить основные показатели эффективности работы, увеличить текучесть кадров.

Это будет наиболее рациональным выходом из сложившейся ситуации, так как:

1) сохранятся ожидания работников по поводу того, что усилия в конечном счете дадут желаемый результат;

2) не пропадёт желание работников к успешному выполнению своей работы;

5) улучшатся межличностные отношения между руководителем и работником.

Возможно вас заинтересует